三井物産労働組合

三井物産の企業内労働組合であるMPUは、約10年前に任意加入のオープンショップ制からユニオンショップ制へ移行しました。それを契機に2019年からリブランディングプロジェクトを開始し、「組合カラーをオレンジに」「名称も“組合”から“MPU”へ」といった象徴的な変更とともに、組合の存在意義そのものを問い直しました。

MPUが掲げるミッションは「中長期的な会社の発展を通じ、組合員の利益最大化に資する」こと。経営と対立するのではなく「労使共創」を掲げ、課題の“対立”ではなく“共有”から始めるスタンスを明確にしています。今期スローガン「共に、歩む。」には、会社と組合、そして一人一人の組合員が同じ方向を向いて進んでいくというメッセージが込められています。

MPU の人材開発・職場改善の中核にあるのが、「ボトムアップアンケート」とそれに続く職場対話の仕組みです。

従業員へのアンケートは、エンゲージメントやストレス要因を分析する「仕事の要求度－資源モデル（JD-Rモデル）」をベースに設計。仕事・部署・上司という3つのレベルについて、「仕事」「人材育成」「人事評価」「キャリア」「働きがい」「ワークライフバランス」などの項目を定点的に測定します。属性は個人が特定されない粒度で取得し、部署・職種ごとの差異を把握できるようにしています。

回答率は例年90％前後（直近でも約88％）と非常に高く、自由記述欄も活用されているため、「自分のモヤモヤは個人の問題か、組織課題か」が見える化される“職場の健康診断”として機能しています。

アンケートの集計結果は、労働組合の各支部と、各事業本部のトップである本部長による「本部長対談」につなげられます。労働組合支部の担当者は、全支部合計で200回を超える小規模の「ユニオンミーティング」（職場対話）を開催。一部の部署ではアンケート結果を基に本部長と事前に協議し、「どの点を重点的にユニオンミーティングで聞くべきか」をすり合わせます。等級別や部署別に10回前後に分けて実施する例もあり、職場に対する社員のリアルな本音を丁寧にすくい上げています。

そこから抽出された論点は、支部で整理・言語化され、ボトムアップの声として、本部長との対談、さらには社長との対談に届けられます。制度で解決すべき課題か、運用や風土で改善できるのかを整理し、「問題です」で終わらせず「こういう方向への改善は可能か」という提案型の対話につなげている点が特徴です。

アンケート結果を単に示すだけではなく、「どう読み解き、どう活用するか」を学ぶ場として2020年代に立ち上げられたのが、MPL（三井 PEOPLE LAB）です。各支部から１名ずつ、アンケートデータ分析を担うメンバーを選出し、中央執行委員とともに本部間の比較・部署ごとの特徴の分析などを行います。

例えば、「ある部署では数値全体が高止まっているが、人材育成の数値は前年より下がった」といった差が見えます。これにより、制度そのものへの不満なのか、特定部署の運用・マネジメントの問題なのかが切り分けられ、対話のポイントが明確になります。また、他の本部の好事例を共有し、「横の学び」として自部署に取り入れる動きも生まれています。データの読み解き自体が、支部長や支部員にとっての一種の「学びの場」となっており、職場をどう良くしていくかを自分事として考える人材の育成にもつながっています。

会社側の人事部門にもキャリアコンサルタント資格保有者に相談できる体制があり、総合職のほか、嘱託社員も含め幅広い相談に対応しています。一方、MPUのキャリアコンサルティングは、若手〜中堅層の「評価」「配置」「異動」「辞めるかどうか迷っている」といったセンシティブな相談を、会社から距離をおいてフラットに話せる場として機能しています。

情報の守秘性を担保する観点から、人事部門のキャリアコンサルタントとの直接的なケース共有は行っていませんが、個別相談の内容は個人が特定されない形に抽象化され、人事制度や運用への提案にも活かされています。例えば「制度の理解が不十分で不安になっている声が多い」といった傾向が見えた場合、説明会の増設を組合として提案するなど、キャリア支援と制度改善が循環する仕組みになっています。

こうしたデータに基づく職場対話とキャリア支援は、制度面にも影響を与えています。社内公募型の異動制度は、MPUの働きかけもあり、その頻度や方法が見直され活性化しました。異動の活性化は離職率の低下にもつながっています。

また、総合職内でコースが分かれていた旧担当職と旧業務職といった職種区分を統合し、役割期待を見直す制度改正（2024年7月開始）など、大きな制度転換の際には、ボトムアップアンケートやキャリアコンサルタントからの声が、従業員目線での状況把握の重要なインプットになっています。

これまで築いてきたデータドリブンな職場対話とキャリアコンサルティングの枠組みを「丁寧に磨き込んでいく」ことを今後の方針としています。

まず、ボトムアップアンケートとユニオンミーティングについては、「やって終わり」にしない運用へのこだわりを一層強めていきます。アンケート結果を基に職場ごとの小規模ミーティングや本部長との対談を行う流れは定着してきましたが、今後は四半期ごとに「こういうことが変わりました」「こういうチャレンジをしてみました」とフォローを発信し、組合員が変化を実感できるようにすることを重視していきます。「何も変わらないなら答えても意味がない」という状態を避け、継続的に高い回答率と本音の声を引き出すための工夫を続けていきます。

キャリアコンサルティングについては、「必要な人に、必要なタイミングで届く」状態を目指して、認知度向上と利用促進に力を入れていきます。現状、復職・休職者などへの個別アナウンスをきっかけにサービスを知るケースも多く、「存在自体を知らなかった」という声も少なくありません。今後は、広報の工夫や利用者による「口コミ的な広がり」も含めてアプローチを増やし、「知っていれば相談したかった」という機会損失を減らしていく方針です。

「データに基づく職場対話」と「組合発のキャリア支援」を両輪としながら、組合員が自ら学び、主体的にキャリアを選び取っていける職場づくりにこれからも取り組んでいきます。