株式会社恵那川上屋

次に着手したのが、店長等へのマネジメント研修です。

研修ではコミュニケーションやリーダーシップ、1on1の方法といった基本的な内容も扱いますが、これらは頭では分かっていても、忙しくて焦ったりイライラしたりすると実行できなくなることから、心を整える「セルフマネジメント」も取り入れることにしました。

結果が出ないときに、店長等がパートや若手社員等の従業員を怒ったり仕事のやり方を押し付けたりして関係を悪くすると、さらに結果が悪くなるという悪循環から脱却して、お互いを尊重して一緒に考えるという、従業員同士の「関係の質を高める」ところから取り組むことで、遠回りだけれど良い結果につながるという好循環を作るのが重要だという話をしています。

その上で「良い店長とは」というテーマでディスカッションを行い、店長と従業員、また従業員同士の「関係の質」を高めるために必要な言動を考える機会を作りました。

すると、店長等が従業員に仕事を任せたり声を聞いたりできるようになりました。例えば、店長がお客様のためと思い指示していた販売方法がうまくいかず、やり直しが発生して時間がかかっていたのが、うまくいく方法を従業員みんなで検討するようになったところ、無駄な作業がなくなって売上も向上するといったケースです。

店長等が従業員の自主性を尊重することで従業員が意見を出しやすくなり、職場の雰囲気が良くなるとともに、従業員は活躍できる機会が増え、彼ら・彼女らのやりがいや成長につながるようになってきたと思います。

また、パートの評価制度を見直しました。

当初は３段階のランクを設定し、それに応じて時給が上がる仕組みにしようとしたのですが、パート同士の上下関係ができてしまうことを気にしたり、リーダーはできないと言う方もいたりして、うまく機能しませんでした。

そこでランクを２段階に減らして、「リーダー」ではなく「複数のパートのまとめ役」や、社員に意見を伝えてパートとの橋渡しをしてもらう等、役割を限定して、社員の代わりの仕事ができる方に少し手当を支払うという形にしました。

すると、パートが動きやすくなって店舗運営がうまく回り出し、今では社員がいなくなるよりまとめ役のパートがいなくなる方がお店にとって痛手になるくらいになっています。

この成果を受けて、現在パート比率を高める店舗運営を試行中で、今は１店舗だけですが今後は他店にも導入していければと考えています。

これまでは「技術は見て学べ」という職人特有のやり方であり、体系立てて若手を育成する体制が整っていなかったため、研修制度の整備を少しずつ始めています。

まずは階層別に、入社１年目はビジネスマナーや会社理解、２年目になるとコミュニケーションやチームワーク、PDCAサイクル、３年目にはタイムマネジメントや課題解決、計数管理、プレゼンテーションやネゴシエーションといった研修を用意しています。

また専門スキルを磨く職能別研修として、販売員向けの接遇研修やマーケティング研修、菓子製造部門では外部講師を招いての洋菓子研修等を行っており、いずれは菓子技能士を取得できるカリキュラムにしていきたいと考えています。

こうした研修の他に、実務を通した学びの機会として「感謝祭プロジェクト」があります。「感謝祭」とは本社併設の店舗で毎年開催する、地域の方々約5,000人に参加していただくイベントで、その企画・運営を入社３年目の全社員にプロジェクト形式で担当してもらっています。メンバーは所属する店舗・部署をまたいで横断的に活動し、感謝祭の運営を経験した先輩社員に助言をもらいながら、企画に必要な商品知識、主要な材料である栗の生産に関する情報、また自分の所属以外の店舗・部署の業務内容を理解することで、菓子を取り扱う会社の社員としてステップアップしてもらう機会にしています。

今後の課題の一つは、社員の評価制度の改善です。現在は目標管理型の評価制度を取り入れていますが、目標設定や評価基準に課題があって機能しているとは言い難く、評価のための評価になっています。これを改善するために、何ができているから何点で、どこを頑張れば点数が上がるのかが分かるような評価制度を目指して検討中です。

当社の良い店舗は、お客様に喜んでもらえる商品の提供と接客対応によって、ほとんどのお客様が笑顔で帰られて、感謝の言葉をたくさんいただいています。そういった店舗を増やせるように、店長等への研修で扱っているようなコミュニケーション促進の要素と組み合わせた評価制度を構築できればと考えています。

これから目指したいのは、従業員の取組で生産性が高まって利益が増え、人件費や設備投資ができるようになって働く環境が整備され、それが従業員のモチベーション向上につながり、人が集まる会社になって多様な才能による集合知が増えて、さらに生産性が高まっていくという好循環が起こる組織です。

これを「恵那川上屋ネイチャーマネジメント」と名付けて、 従業員の自主性を生かして組織の好循環が自然に起こるきっかけ作りを進めています。店長等への研修を始めとした店舗作りもその一つです。

当社には良い従業員がたくさんいるので、働きやすい職場作りを考えていけば、この循環が実現できるのではないかと思っています。まだまだこれからですが、試行錯誤しながら頑張っていきます。