両備ホールディングス株式会社

当社は、1910年に西大寺鉄道として誕生以来、トランスポーテーション＆トラベル部門（交通運輸観光事業）、ICT部門、くらしづくり部門（生活関連事業）、まちづくり部門（都市開発・不動産事業）の４分野を軸に事業を展開する両備グループの中核企業です。素早い経営判断による事業の運営を可能にするため、当社独自の社内カンパニー制を採用しており、人事等に関しては「両備経営サポートカンパニー」が各カンパニーを支援しています。

人材育成は現在「ヒューマントレジャーセンター」という研修機関が、新人から管理職までの階層別、事務職・技術職等の職種別と、すべての社員の教育を行っています。

当センター開設前、昭和の中期は、事業の主軸であるタクシーやバス、トラックのドライバー向けの研修を行っていました。しかし、1985年になると、当時の主流であった年齢や勤続年数といった年功による処遇ではなく、能力の研鑽やプロセスを重視する「能力主義的安心雇用」を掲げて、社員が自ら学んでスキルや知識を身に付ける場を提供しようと、研修の対象をホワイトカラーにも広げて「ヒューマントレジャーセンター」の前身である「両備教育センター」を設置しました。

そこでの講師は、汎用的な研修が中心になる外部の機関に依頼するのではなく、社内にいる各分野のトップランナーが務め、先輩が後輩に教える形をとっていました。しかし、社内講師のこれまでの成功体験がいつまでも通用するとは限らないため、これから時代が変化しても対応できる社員を育成する研修を目指して、外部講師を活用することを前提にカリキュラムを全て作り直し、2018年には両備教育センターを改組し、事務系社員の人財育成を主とする「ヒューマントレジャーセンター」と、乗務担当社員の安全教育を担う「SSP-UPセンター」を新たに設立しました。

現在、「ヒューマントレジャーセンター」では専門職から事務職、管理職クラスまで合わせて約100コースを用意し2,000名程度の社員が受講しています。職種別に「キャリアパス制度」を設け、６つの等級毎に人材像を明確にして必要な知識やスキルを学べるようにカリキュラムを設計しました。

以前より、管理職に登用された社員の能力にバラつきが生じているという問題があったので、昇格には所定の研修を受講することを条件にしました。例えば一般社員の等級「Ｇ-２」から主任級の等級「Ｇ-３」に昇格するにはコミュニケーションやチームワークの初級、業務改善入門ほか５つの研修を、係長級の等級「Ｇ-４」から課長級の等級「Ｇ-５」に昇格するためにはリーダーシップやハラスメント、財務等５つの研修の受講を必須としました。

また、カリキュラムを刷新する際に見学した大手企業の研修センターが会社の経営方針や企業理念の研修に力を入れていたことから、経営理念は繰り返し伝える必要性を感じたため、新入社員から管理職層に至るまで全社員に対して定期的に経営理念に関する研修をカリキュラムに組み込んでいます。

昇格に必要な研修の受講は自分で申し込む形にしており、社員が自ら学ぼうとする意識付けにつなげています。研修講師は社内講師のほか外部機関にも依頼していますが、毎年同じ内容や講師を続けるのではなく、受講者の評判や満足度調査等を活用して常に見直しを行っています。

研修体制を一新し、より良いものにしていくことで、これまで社員が現場を離れて研修を受講することに積極的ではなかった上司が、今はしっかり送り出してくれるという話を耳にするようになりました。社員が成長するには、目の前の業務に習熟するだけではなく学ぶ機会を作ることも大切だという考え方が、社内に浸透してきたのではないかと感じています。

「両備グループ青年重役会（JB）」の歴史は古く、1960年に始まったものです。将来経営を担う人材を育成するために、管理職研修を修了した社員の中から自薦と他薦でメンバーを構成。重役会からグループ経営に関する諮問を受けて１年間調査や企画の検討を行い、最後は会社に答申をします。活動は自由に行うことができ、同業他社や異業種との交流、海外視察も実施しています。

これまで「JB」が会社に提案した内容には、実際に社内の制度や新規事業として採用されるものもありました。例えば社員共通のポイントが貯まるマイレージ制度は現在の社員カードに引き継がれています。30代以下の若手社員を対象としたグループ横断のプロジェクト「U-30」や、岡山市北区にあるコワーキングスペース「TOGITOGI」も「JB」の答申から誕生しました。このように、事業の拡大や社内の活性化に向けた提案を通じて、経営的な視点やスキルを高める機会を作っています。

管理職や経営を担う人材を育成するという観点から最近始めた取組に、他社との人材交流があります。グループ内では異動等による人材交流を行っていますが、つながりのある他の企業と交換留学のような形で希望する社員に相互に出向してもらい、社内では得られない経験を得る機会を作ろうという試みです。立候補してくれた社員は知らない会社に行くので、勇気のある行動だったと思います。

これを単発的な人材交流に留まらず、いずれは管理職や経営人材を登用する際のステップにしていければと考えています。

このように積極的に取り組んでくれる社員がいるのは嬉しいですが、もっと自分自身のキャリアや将来を真剣に考える社員が増えることを願っています。そのために会社は費用の支援等、活躍の場や受け皿を整備していきます。現段階では、会社が作り上げた研修メニューと社員の望むものにズレが生じているかもしれず、今の制度で十分だとは思っていません。「JB」の改善提案があったように、時代の変化に合わせて変えるべき点は積極的に取り組んでいきます。制度は生き物なので、立ち止まることなく、社員の意見を聞きながら進んでいきたいと考えています。