株式会社ＪＴＢ

当社には、社員のキャリアや企業風土に対する考え方に大きく影響を与えた、２つの出来事があります。

１つ目は、2018年の経営統合です。

当時、事業や地域の特性に合わせて分社化していた15社を一つに統合しました。その際、各社にはこれまで形成してきた独自の風土がありましたが、新たな基盤づくりのため一つの企業文化に束ねようと「カルチャー改革」を始めました。

一方、社員にとっては、これまでとは違うフィールドで力を発揮するケースが増えました。例えば、カウンターで個人のお客様を担当していた社員が法人営業や教育旅行に携わるようになるケースや、国内で販売促進に関わっていた社員がグローバル戦略を担当するようになるケースです。

そこで、自身のキャリアについて主体的・能動的に考えて行動する「キャリアオーナーシップ」という考え方を根付かせようと「キャリア改革」を始めました。

２つ目は、2020年からのコロナ禍による危機です。

世界中の観光需要が蒸発し、過去最大の赤字を計上したため、抜本的な構造改革を行いました。経営陣が現場を回って社員の声を聞いたところ、将来に対する不安を抱えている様子を目の当たりにしました。この苦境の中で、改めて未来を見据えた中期経営計画を作成し、経営の根幹に「ＤＥＩＢ」(多様性(Ｄ)・公平性(Ｅ)・包括性(Ｉ)に Belonging＝心理的安全性を加えたもの) を据えて、社員が「自分らしく安心して働ける風土」をつくることを改めて宣言しました。

そして、これまで取り組んできた「カルチャー改革」と「キャリア改革」を更に進め、社員が自分のキャリアを考えて自ら成長し、会社はそれを支援することで事業価値を高める企業風土にしていくことを目指しました。

私たちの人財に関する基本理念は、持続的な価値創出の源泉は「人財」であり、社員の成長・活力がグループの成長を支えるというものです。そして、会社は社員の個性や多様性を尊重し、成長・挑戦の機会提供と組織風土づくりに努め、社員は自己成長と挑戦を続け、新たな価値を創造する「自律創造型人財」を目指しています。

自律創造型人財の育成に向けて、能力開発支援・キャリア開発支援・組織風土改革支援の３つに取り組んでいます。能力開発支援は研修の質の向上と体系の整備、キャリア開発支援はキャリア研修やマネジメント層への支援 、組織風土改革支援は学びを促すコミュニティの形成や環境の整備などを行っています。

当社では「研修を受けて行動する自信がついたか(＝自己効力感)」のスコアを用いて研修の効果測定を行っています。

研修前に上司が動機付けを行い、研修への期待値を高めてきた受講者は、自己効力感も高まる傾向があります。また自己効力感が高い受講者は、受講３ヶ月後に上司が確認・同意するレッスンルーブリックの到達レベルが「研修のゴール」を超えて「発展レベル」に到達している傾向がありました。上司が「研修アクションプランシート」を活用して受講前後のフォローを行うことで、社員の成長や行動変容につながっています 。

社員のキャリア自律や成長意欲の促進と、学び合う組織風土づくりの一貫として「学びのサマーフェスティバル(通称サマフェス)」を開催しています。

最初はコロナ禍で研修ができなかった際のwebを使った講義配信だったのですが、それだと一方的に聞くだけになってしまうので、社内で企画を募集し、社員自らが講師となって発信するプログラムが中心のイベントに変更しました。各部署に15分から１時間で発表してもらい、その様子をwebで配信。日替わりで多くの社員が登壇しており、海外の事業部によるライブ中継や、出向している社員からの仕事紹介、研修で受けた内容の紹介もあります。

４年前は５日間だったのが、今では２週間にも及び、リアルタイム視聴者が延べ1,500人程度から15,000人を超える一大イベントに成長しました。

サマフェスは、自分の学びをシェアすることで、本人の主体性を促し、周囲も他の社員の学びに触れて刺激を受けることに繋がります。さらに多様な働き方を知ることで、キャリアや仕事の幅を広げることにも役立っています。

当社の研修は、基本的に希望者が自ら手を挙げて受講するのですが、2025年は前年より約１割増加、４年前からは１.８倍になっており、自主的に学ぶ社員が増えています。

ただ「キャリア自律を根付かせる」とは言っているものの、上司や現場によって温度差があるように感じています。もっと「キャリア自律」の理解度を深めて、これをベースに考えて行動できるようにする必要があります。

なぜなら、今後は事業環境の変化に合わせることができないと会社の成長が見込めなくなるという思いがあるからです。変化に対応できる人財を育成し、社員自身の成長と事業の成長を循環させるには、「キャリア自律」が重要です。

ただ、キャリアを描いても、本当に実現できないと絵に描いた餅になってしまいます。そのため、今後はキャリアを会社主導から社員主導にして、社員のWillを起点とした人財配置を実現したいと考えています。例えば、現在約５％の社員が社内公募を使っていますが、５割まで高めるのが当面の目標です。

社員一人ひとりが自分のキャリアビジョンを描き、上司がその実現に向けて制度の活用を後押しできる環境づくりが今後の課題です。社員が「挑戦し続ける」「自己成長し続ける」組織風土を目指し、今後もキャリア自律の取組を推進していきたいと考えています。