万協製薬株式会社

1960年に兵庫県神戸市で創業した万協製薬株式会社。長年、オリジナルブランドの外用薬を製造してきたが、1995年の阪神・淡路大震災によって本社工場が全壊。翌年、三重県多気郡に本社工場を移転し、再操業を果たした。スキンケア製品の開発・製造に特化して業績を拡大し、2012年にはホールディングス化を成し遂げ、現在ではグループの売上が95億円、社員数は1200人にものぼる。人材開発を含む経営改革が高く評価され、厚生労働省の「グッドキャリア企業アワード2020」の大賞をはじめ、数多くの受賞歴を誇る。同社の学び・学び直しの取組について、代表取締役社長の松浦信男さんと従業員の方々に話を伺った。

地域で採用した人材を含め、従業員が学び・学び直しに取り組むためには

松浦さんは神戸市で被災した際に、従業員の誰からも「会社を存続させてほしい」という声があがらなかったことにショックを受けたと当時を振り返る。再建にあたっては、「人から必要とされる会社をつくる」ことをテーマに掲げ、新たに現地で採用した従業員とともに、苦しい時期を乗り越えながら、働きやすい組織づくりに取り組んできた。

部門ごとに達成するべき能力を設定し、習熟度を可視化

ポイント1
部門ごとの役割や業務に必要な能力をモジュールシステムで細分化、業務の進め方やノウハウを手順書やマイスターブックに整理

同社に入社した従業員は、まず所属先のリーダーから、キャリアアップについての基本的な説明を受ける。その上で、具体的にどのような知識や技術を身につけていくかなど、リーダーと一緒にキャリアアッププランを立てていくのだという。

松浦さん：当社では「個人の成長が会社の成長につながる」という考えのもと、まずは配属された各部署で各人がスキルを高めることを重視しています。そのために導入したのが、当社独自の「モジュールシステム」です。

モジュールシステムでは、部門ごとに達成するべき能力を設定し、その習熟度を数値によって可視化する。各業務を構成する要素をモジュールとして細分化し、難易度により3つにレベル分けした上で、さらに４段階に設定した習熟度の基準に沿って点数がつけられる。このモジュールシステムの取得点数によって、従業員は自分に足りない知識や技術を把握し、なにを学ぶべきかを明確にすることができる。

また、モジュールシステムの運用にあたっては、業務ごとに詳しい手順書もつくられた。手順書の作成や更新は現場の従業員が担うこととしているが、その過程で業務の振り返りや整理が行われるため、作成や更新を担う従業員にとっても大きな学びの機会になるという。近年は手順書から一歩踏み込んだノウハウをまとめたマイスターブックも作成し、より高度な知識や技術の共有も実現している。

ポイント2
モジュールシステムで従業員の知識や技術を適切に評価、身につけた能力やスキルに応じたジョブローテーションを実施

高島さん：特定の業務のモジュール習得率が高くなると、その後は必然的に点数がなかなか上がらなくなります。このとき、「同じ部署の違う業務を習得したい」「違う部署の業務に挑戦したい」といった意欲があらわれ、新しい業務への挑戦や他部署への転籍を前向きに考えるようになるんです。

同社では年度はじめに従業員それぞれが取り組むべき目標などを設定するキャリアアッププランを作成するが、定期的に行われるプランの見直しにも習熟度の可視化が役立っているそうだ。

リーダーが伴走支援をするための時間を確保

ポイント3
階層ごとにリーダーを設定してメンバーをフォローする時間を確保するなど、伴走型リーダーを育成

同社の学び・学び直しに欠かせないモジュールシステムだが、当初は従業員に仕組みや意義を理解してもらうのに苦労したという。

高島さん：部署内でモジュールのどの項目の習得が進んでいるか、グラフにまとめて共有しようとしたときも、当初は成績や序列をつけるようなイメージで捉えられてしまい、「個人の成績を公開するようなことはやめてほしい」といった声がありました。部署内の習熟度を平準化するために共有するという趣旨や、個人の成長をみんなで支えるといった姿勢について、リーダーやサブリーダーが個々に説明を行い、理解を得ていきました。

同社ではリーダーのほかに、サブリーダーやプチリーダーといったリーダー職を多く設けることで、個々の従業員が気軽に相談できる環境をつくり、またリーダーにとっても学びを得る機会を増やしている。

松浦さん：三重県に移転して従業員が増えはじめたころ、あるパート従業員に役職につくことを打診したのですが、自分には無理だと固辞されたんです。確かに、突然リーダーになってほしいといわれても、すぐに引き受けるのは難しいでしょう。しかし、リーダーシップを育てるには、リーダーの経験をするしかありません。それならばとハードルを下げたのが、プチリーダーのはじまりです。小さな単位のリーダーでも、リーダーシップを身につける教育になることに気づいたんです。

従業員自らが主体性を持って、よりよい会社づくりを推進

以上のような改革が実を結び、従業員は自分の業務だけではなく、部署をまたいだ課題や会社全体の経営にも目を向けるようになった。会社も社員の声を経営に取り入れる姿勢を見せたことで、従業員自ら「会社をよくしていこう」という機運が高まり、経営改革につながる提案が積極的に行われるようになったという。