株式会社フジワラテクノアート

醤油や味噌、日本酒に焼酎といった醸造食品をつくるのに欠かせない機械やプラントにおいて、トップメーカーとして知られる株式会社フジワラテクノアート。国内約1500社の取引先に加え、海外27か国への輸出も行い、日本の食文化を支える醸造技術を海外に広めるなど、グローバル企業としても存在感を増している。2019年には、30年後の未来に向けて、環境問題や食糧問題といった社会課題の解決を目指すビジョンを打ち出した。新たな学びや挑戦を続ける同社の取組を、代表取締役副社長の藤原加奈さんや社員の方々に伺った。

時代の変化に対応するための、組織の「あるべき姿」とは

同社は2000年代に醸造機械の分野で国内シェア8割を持つほどに成長したが、経営環境が安定していることから新たな目標をなかなか見出せず、技術革新などに必要な学び・学び直しも生じにくい状況だった。一品ごとのフルオーダーメイドでものづくりをすることが多い同社では、社員それぞれが「個人商店」のように働いていたと藤原さんはいう。

藤原さん：長年の経験があるベテランは、自分で判断して自分で仕事を完結できますが、若い社員も増えてきたため、それでよいとはいえなくなりました。また、トータルエンジニアリング（顧客への提案から設計、製造、据付までの諸業務を一貫して提供すること）も推進するようになり、１つのプロジェクトに関わる人数も増えたことから、組織で結束することの重要性がますます高まりました。

時代の変化に対応するには、個々の従業員の能力を向上させながら、組織的にものづくりを担える体制を整えなければならなかった。しかし、同社では従業員間の知識や技術の共有がうまく進んでおらず、執行役員の西村直純さんも「ナレッジ共有といった概念すらほとんどない状態で、自分が知っていればいい、 聞かれたら教える、といったスタンスの社員が多かったんです」と振り返る。また、現場の仕事を大切にするあまり、管理職になりたいという人材も少なかったという。

経営理念を刷新し、新たな挑戦を行うための開発ビジョンも策定

ポイント1
経営理念や開発ビジョンを通して、社員の学び・学び直しの方向性を明確化

従業員一人ひとりの努力もあって、顧客とは深い信頼関係で結ばれていたが、次なる成長を目指すためには、会社として理念やビジョン、目標を示す必要があった。同社が目指すべき姿を改めて検討し、まずは2016年に30年ぶりとなる経営理念の刷新を行った。

藤原さん：人材開発における基本的な考え方は、この経営理念に根差しています。経営理念には、社員の適性や能力、多様性を尊重し、組織全体が共通の使命に向かって協力することの重要性を表現しました。

西村さん：経営理念として言語化することによって、会社の目指すところを、個々の社員もだんだん意識するようになりました。

2019年には、30年後の未来に向けた「開発ビジョン2050」をスタートさせた。これまで培った知識や技術をもとに、さまざまな社会課題を解決するべく、新たな挑戦を行うためのビジョンだ。

Will・Can・Mustを意識した5か年計画で、個々の従業員の学びを促進

ポイント2、3
従業員本人が上長の助けを受けながら学び・学び直しの方向性や目標を検討し、「5か年ビジョン」として整理、
管理職や現場のリーダーとともにマネジメントのあり方を検討し、「マネジメントウェイ」として言語化

開発ビジョン2050では、部門ごとのあるべき姿も明確にし、個々の従業員の学び・学び直しにまで落とし込んでいる。

藤原さん：もともと理念やビジョンを提示する際に、学び・学び直しを強調したわけではなかったんです。あるべき姿の実現には、社員それぞれの新たな視点やスキルが必須だということが浸透してきて、自発的に学ぶ社員が増えました。

一人ひとりが担うべき役割と、それに必要な学び・学び直しなどを言語化し、従業員個別の「5か年ビジョン」としてまとめた。5か年ビジョンの内容は、社員それぞれがWill・Can・Must（やりたいこと、できること、すべきこと）を記入したシートもとに、本人と上長が話し合って決めるのだという。

藤原さん：5か年ビジョンを達成するには、マネジメント層の役割が重要だと考えています。体系的にマネジメントについて学ぶ機会が、個人商店の時代にはなかったため、「管理職」という役割に持つイメージも人それぞれでした。エンゲージメント（会社に愛着を持ち、深く関わろうとすること）を高めるマネジメントのあり方など、管理職やリーダーの役割について意識改革を進めました。

西村さん：管理職やリーダーの意見を集めて整理し、どんなマネジメントが必要なのかを擦り合わせて、「マネジメントウェイ」としてまとめました。その内容を冊子化して配布し、折に触れてフィードバックの方法や傾聴の姿勢などを確認できるようにしています。

学び・学び直しの土壌が整い、意欲的な人材も増加

以上のような取組の結果、学び・学び直しの土壌が整い、個人商店の様相を呈していたころにはなかった知識・技術の共有や学び合いも進んだ。それに伴い個々の従業員の意識やスキルも高まり、また学んだ内容をいかせる挑戦の場があることで、やりがいや満足度、エンゲージメントの向上につながったという。